Este “techo” funcionaría como una cortapisa invisible, construida de prejuicios y suposiciones inconscientes que no permitirían a las mujeres acceder a posiciones de poder en las empresas. Otros prefieren hablar de segregación vertical, según la cual, a mayor cargo, menor es la participación femenina. Como sea, lo real es que cuesta hallarlas en estas posiciones. Por eso recurrimos a tres ejecutivas de primera línea, quienes, a través de sus testimonios, dan pistas y consejos para superar la famosa barrera de cristal.
Por Pamela Rivero Jiménez.
Seguramente 2018 será recordado como el año del movimiento feminista y de sus peticiones por igualdad entre hombres y mujeres. Una especie de revolución que empujó varios cambios, incluso algunos que provinieron desde La Moneda, como la Agenda Mujer anunciada por el Presidente Piñera.
La propuesta, que entre otros puntos incluía una reforma constitucional para garantizar igualdad de derechos, deberes y dignidad entre ellos y ellas, y terminar con los altos precios que las mujeres pagan a las isapres, también contenía una medida para promover su llegada a cargos de alta responsabilidad en el sector público, en el privado y en el mundo académico. Y aunque aún no está claro cómo se implementará este anuncio, lo que sí es evidente es que es un cambio que requiere premura, dadas las notorias y colosales brechas que se presentan en ese ámbito.
En el tema mujer y trabajo, Chile está al debe. La participación femenina en el mercado laboral no alcanza al 50 % (48,5 según el INE) y la brecha de género salarial permanece estancada en 20 % desde hace 12 años, de acuerdo con un reciente estudio del Centro de Estudios Públicos.
Sin embargo, cuando se mide la participación y ascenso de mujeres a cargos gerenciales y directivos, estas diferencias son sustantivamente mayores, produciéndose lo que se conoce como segregación vertical, que significa que a mayor cargo, menor es la participación femenina.
El ranking de Mujeres en la Alta Dirección (2017), de Mujeres Empresarias y la Dirección de Estudios Sociales de la UC (DesUC), dio muestras de aquel panorama. El informe consideró 93 grandes empresas nacionales, públicas y privadas, y multinacionales, con ventas superiores a 100 mil UF anuales y con más de 100 trabajadores. A nivel agregado, donde se tomó en cuenta el total de plazas disponibles en las empresas examinadas, se estableció que el 13 % de los cargos para ejecutivos principales son ocupados por mujeres, mientras que a nivel de directorios, su participación llega sólo al 9 %.
Una situación que trae a la memoria el concepto “techo de cristal”, que hace 40 años acuñó Marilyn Loden, entonces jefa de personal de una compañía norteamericana, para graficar aquella barrera invisible que ataja las aspiraciones y oportunidades de las mujeres.
Como la misma Loden explicó en una entrevista a Reuters, el techo de cristal tiene que ver con prejuicios y suposiciones inconscientes, no sólo de hombres, sino también de ellas, que mantienen a las mujeres fuera de los puestos de poder, de la toma de decisiones y del liderazgo. De allí que es importante reconocer estos prejuicios, para alejarlos de las culturas organizacionales.
Para conocer cómo es posible realizar aquello, recogimos las historias de tres ejecutivas locales que hoy ocupan posiciones de liderazgo en sus respectivos rubros. Sus testimonios no sólo son ejemplares, sino que también una evidencia tangible de cómo romper, o terminar haciendo añicos, esta invisible pero potente barrera.
Patricia Cabalá Leiva:
“Creo en un liderazgo colaborativo y empático”
Enap Refinería Bío Bío tiene 798 trabajadores. Casi el 50 % de ellos se desempeña en el Departamento de Operaciones, área que desde febrero de 2018 lidera Patricia Cabalá Leiva, ingeniera civil químico sub 40, quien con su llegada a este cargo marcó un hito en la compañía, pues esta jefatura siempre había sido ocupada por hombres.
A Enap llegó en 2008 como ingeniero del Departamento de Almacenamiento y Terminales.
En aquella época, dice, pocas ingenieras se veían en terreno, pero tuvo la oportunidad de conocer y trabajar junto a algunas.
-Fueron pioneras en la refinería. Probablemente les tocó un mundo más machista, o tal vez ellas forjaron el camino para nosotras. Hoy es distinto, hay hartas más profesionales y técnicos en terreno.
De hecho, Enap tiene como política aumentar la participación femenina al 13 % en 2019. Actualmente ésta es de 10 %.
Tras el terremoto de 2010, la refinería realizó una redistribución de personal para enfrentar la reconstrucción. A ella la fueron reubicando en diferentes áreas, hasta que llegó a la división de Programación de la Producción, donde se ve todo el negocio de la refinería. Cuatro años se mantuvo en ese cargo. En ese período nació su primer hijo, hoy de cuatro años.
-Al mes de haber regresado de mi postnatal, en 2014, me ofrecieron la jefatura de esa división. También ahí fui la primera mujer en ese puesto.
Este año, por estas cosas del destino, cuando venía llegando del postnatal de su segunda hija, le entregaron la jefatura del Departamento de Operaciones.
-No lo podía creer, porque es un puesto súper importante. Era un nombramiento que no esperaba o, al menos no todavía, porque en general en Enap las trayectorias de trabajo son muy largas. Me tomó por sorpresa. Recién venía del postnatal, cuando todavía sigues full conectada con las ocupaciones de mamá. Por eso llamé a mi marido para darle la noticia. Por supuesto me dio todo su apoyo y me aconsejó que lo aceptara, porque estas oportunidades no se daban dos veces en la vida.
Como jefa del Departamento de Operaciones es la responsable del “corazón” de la refinería. Las ocupaciones relacionadas con esta área parten en el terminal marítimo, que está en San Vicente, donde se recibe el crudo y se embarcan los productos. Además, lidera el proceso productivo que está entremedio, donde existen más de 20 unidades de procesos que transforman este crudo, y el consiguiente movimiento de los productos resultantes. De las 350 personas a su cargo, sólo cuatro son mujeres.
-¿Cómo has vivido esta experiencia?
“Siento una gran responsabilidad porque mi cargo tiene varios frentes, pero en mi vida laboral siempre me he propuesto que en cada responsabilidad que asuma, tengo que hacerlo bien, y eso requiere disciplina y esfuerzo. Además, estoy rodeada de un equipo con muchas competencias técnicas, que me aportan y ayudan, y también, una jefatura que me respalda. Yo creo en un liderazgo empático y colaborativo; en que hay que fomentar el trabajo en equipo y generar confianza en las personas para que las cosas funcionen bien”.
-Liderar un departamento con mayoría de hombres, ¿genera alguna presión?
“No la he sentido. Muchos me han preguntado cómo una mujer se valida frente a tantos hombres. Eso para mí no ha sido tema. Cuando me ofrecieron este cargo me dijeron que de todos los perfiles evaluados, el mío había sido el más competente para este puesto. Por otra parte, no soy una desconocida para ellos, al menos para el equipo de primera línea, con los que siempre he trabajado. Con la gente de los turnos trato de estar más cerca, haciendo salidas a terreno, y las puertas de mi oficina siempre permanecen abiertas, para todos”.
-¿Por qué cuesta encontrar mujeres en cargos de primera línea como el tuyo?
“Creo que influye el tema familiar. He oído a personas que dicen que tal mujer no va a aceptar un ascenso porque tiene niños chicos. Hay que ir desterrando esos prejuicios, porque hoy el cuidado de los hijos es mucho más compartido. También las empresas deben ayudar para que compatibilicen de mejor manera esta etapa. Si no, las que terminarán quedándose en la casa serán ellas. Nos los hombres”.
Patricia Palacios Mackay:
“Hay que estar a la altura de los desafíos”
No es fácil mencionar de corrido los roles de la abogado penquista Patricia Palacios Mackay: Gerente General de Innergy, Gerente General de Gasoducto del Pacífico Chile, Gerente Legal de Gasoducto del Pacífico Argentina, Vicepresidenta del Directorio de Irade, Directora -la única mujer- de la Asociación de Empresas de Gas Natural (AGN), esposa y mamá de tres hijos de 24, 21 y 10 años. No es sencillo, porque además de quedarse sin aire al recitarlos, cuesta entender cómo se las arregla para desempeñarlos, más aún cuando esas ocupaciones la mantienen viajando entre Concepción, Santiago y Buenos Aires.
-Lo más complejo es el tema familiar, por la famosa culpa que sientes al pasar mucho tiempo fuera de la casa. Obviamente la familia lo reciente, por eso se requiere de más esfuerzo, ser muy organizada y aprovechar los tiempos que tenemos juntos. Pero también hay que tener claro que no por el hecho de tener un cargo de responsabilidad lo estás haciendo mal como mamá.
Justamente, el tema de la maternidad se ha cruzado también con decisiones importantes de su vida laboral. A mediados de la década del 2000, como abogado interno de la comercializadora de gas natural Innergy, fue la responsable de la gestión de contratos y juicios derivados de la crisis del gas.
-Tuve que capacitarme en arbitraje comercial en la Universidad de Washington, porque hasta ese minuto no estaba familiarizada con el derecho comercial internacional.
Dos años estuvo en esos afanes y, en medio de esto, nació su hijo menor. En el 2009, con una guagua de 10 meses a la que aún amamantaba, le ofrecieron la gerencia interina de Innergy. Otro desafío se le ponía en frente: “Ya no era sólo el mundo legal, sino que implicaba ser responsable de toda la operación de la compañía, estar disponible 24/7, y muchos más viajes”.
-Y con una guagua de 10 meses
“Eso me complicó, pero acepté porque pensé que era transitorio. Además, porque tenía el apoyo de mi marido y del resto de mi familia”.
En este período también le correspondió asumir la Gerencia Legal de Gasoducto del Pacífico Argentina. Dos años más tarde, dejó de ser “jefa interina”, y fue ratificada como Gerente General de Innergy. Luego, en 2015, también la designaron en la gerencia general de Gasoducto del Pacífico Chile.
-El mundo del gas es mayoritariamente de hombres, pero nunca me he sentido discriminada. Sí tengo claro que tal como lo hace mi gente, siempre hay que estar disponible. Tal vez ésa sea la razón por la que algunas mujeres se restan de actividades como éstas, pues al ser mamás o con hijos chicos, se les hace complicado. Por lo mismo, no se proyectan o no se preparan para estos desafíos. Eso en la generalidad, porque ahora las cosas están cambiando.
-¿Cómo fue tu caso?
“No estaba en mis proyecciones ser gerente general. Una vez en el cargo me di cuenta de que me faltaba mucho, y me dediqué a trabajar para adquirir las competencias que necesitaba. Yo tuve un voto de confianza del directorio, y tenía que estar a la altura del desafío”.
-¿Qué deberían hacer las empresas para potenciar la llegada de mujeres a altos cargos?
“No me gusta el sesgo, porque terminas discriminando, pero creo que una de las cosas que falta es la planificación de carrera. Las jefaturas deberían desarrollar sus recursos humanos, decirle a su gente hasta dónde puede llegar en la empresa, qué desafíos puede ir asumiendo y detectar a los colaboradores con alto potencial para desarrollar sus habilidades. Por supuesto, también subir en este carro a las mujeres e instalarles la idea de que pueden llegar a un cargo gerencial, pero sobre todo, que deben formarse para eso. En Irade justamente, lanzamos un programa llamado Mujeres para la Alta Dirección, que busca potenciar habilidades gerenciales y de liderazgo. El objetivo es que se multiplique el número de mujeres que comiencen a mirar este horizonte como una posibilidad”.
Lorena Contreras De Vera:
“Me inspira todo lo que hago”
Nunca ha tenido miedo al cambio ni a los desafíos, y su carrera así lo confirma. “Quizás tiene que ver con mi personalidad. Soy muy estructurada y disciplinada, pero también me inspira lo que hago. Me gusta que las cosas pasen y que pasen bien”, dice muy segura Lorena Contreras De Vera, Gerente General de Clínica Biobío.
Ingeniera comercial, su primer trabajo fue en el Servicio de Salud Ñuble.
-En esa época había un crédito de cooperación entre el gobierno alemán y el chileno, y tuve la oportunidad de participar en el equipo a cargo de la tercera etapa de ese crédito.
Luego asumió la jefatura. Tenía 23 años.
-Este servicio fue una excelente escuela que finalmente forjó mi camino. Aprendí mucho del tema de salud. Me tocó evaluar proyectos, desarrollar otros y ejecutarlos. También me ayudó en la relación con los médicos. Fueron años de mucha satisfacción. Veía que mi trabajo aportaba y trascendía, porque estaba ayudando a que las personas tuvieran una mejor salud.
Luego se trasladó al Servicio de Salud Talcahuano. Llegó justo cuando debía retomarse el proyecto de normalización de Las Higueras para actualizarlo y obtener la RS. Le correspondió liderar esa gestión y al cabo de un año, asumió como jefe de Recursos Físicos de la red asistencial de Talcahuano.
-Aquí trabajé con jefaturas que eran admirables en términos de calidad personal y profesional. Éste es un sector donde se invierte mucho en capacitación para apoyar el desarrollo de la gente. Nunca vi distinciones de sexo, sí tal vez un estigma hacia el profesional nuevo. Aprensiones sobre si por tener poca experiencia podías hacerlo bien. Yo me propuse que había que romper ese prejuicio y me rodeé de personas muy competentes con las que hicimos muy buen equipo.
Tres años más tarde vino un cambio de 180 grados. Se integró al Ministerio Público como parte del equipo responsable de implementar la Reforma Procesal Penal en Biobío. Eso implicó armar la estructura organizacional y física en base al nuevo modelo de administración de justicia. Al final de ese proceso, la nombraron jefa de la unidad de Gestión, Control e Informática.
A comienzos de 2006, volvió al sector salud, pero en el área privada, específicamente a la unidad de Administración y Finanzas de Clínica Biobío.
-Había que implementar cambios de sistemas, hacer un ordenamiento general de la gestión, así es que también ahí había un buen desafío. En una primera etapa fui Gerente de Administración y Finanzas.
-¿Sentiste temor de no poder cumplir algunos de los desafíos profesionales que se te presentaban?
“No, para nada, me siento absolutamente capaz. Muchas veces pesa en las decisiones que uno toma el equipo y el entorno donde llegas. Yo ya había trabajado con la gerente de la clínica de ese entonces, y eso me dio tranquilidad. Ya instalada, todo se hizo más fácil porque nuevamente me dio toda la perspectiva profesional para hacer muchas cosas. Siempre conté con la confianza de las distintas administraciones, y nunca tuve barreras ni límites para plasmar lo que creía era lo correcto”.
En 2016, con 10 años de trayectoria, le ofrecieron la gerencia general.
-¿Alguna vez pensaste que tenías que estar mejor preparada para las jefaturas que asumiste por ser mujer?
“No, porque mi trabajo es garantía de ciertos atributos que son reconocidos. Eso de alguna manera va permeándote. Siempre he asumido mis cargos con humildad y disposición para aprender, tratando de entregar el ciento por ciento”.
-¿Hay costos?
“Claro que hay. Me levanto todos los días a las cinco y media de la mañana para preparar e ir a dejar a mi hija al colegio, y entremedio hacer mil cosas en la casa antes de llegar al trabajo. Necesitas harta disciplina cuando te gustan los desafíos y disfrutas diariamente trabajando en ellos”.
Ariela Dymensztain, directora de AD Consulting:
“Las empresas hoy buscan talentos”
Ariela Dymensztain es sicóloga y directora de AD Consulting, empresa regional dedicada a la búsqueda de ejecutivos y profesionales para clientes corporativos. Desde su quehacer, tiene “mapeado” el mercado laboral regional y de otras zonas del país y, por lo mismo, ha podido visualizar cómo ha evolucionado la participación femenina dentro de éste.
“Efectivamente sí ha aumentado, sobre todo en cargos profesionales y jefaturas”, explica. Sin embargo, reconoce que ésta es menor en los de primera línea.
-¿Las empresas elaboran perfiles para cargos de alta responsabilidad que priorizan a hombres?
“Tal vez antes aquello era más común. Hoy se concentran en buscar talentos y hay más conciencia inclusiva y preocupación por la equidad de género. Además, algunas empresas están generando condiciones para que las mujeres puedan crecer y desarrollarse, como la flexibilidad horaria, por ejemplo”.
-¿Cuál es el perfil que buscan para cargos de responsabilidad?
“En cuanto formación, generalmente solicitan ingenieros, con 15 o 20 años de experiencia en una industria o rubro específico. Ahí es donde aparecen las dificultades, porque hay menos mujeres que reúnan esos requisitos, pues en el pasado eran pocas las que elegían esas carreras y, por lo tanto, las que sí tienen la formación no cuentan con la experiencia solicitada. Hace 20 años, por ejemplo, a la Universidad de Chile ingresaban cinco mujeres por año a la Facultad de Ingeniería. Hoy tienen un programa de 40 cupos especiales para mujeres, lo que ampliará el mercado de búsqueda. Entonces, lo primero es romper esos estereotipos de que hay carreras sólo para hombres y otras para mujeres”.
-Sin embargo, las pocas que sí los reúnen llegan menos a los cargos ejecutivos.
“La compatibilidad entre la vida profesional y familiar, además de los estereotipos, son los que generan ese ‘techo de cristal’. Es la creencia de que por tener hijos están más limitadas en horarios o que tienen problemas para hacer viajes, porque no pueden ausentarse de su casa. Pero hoy sí pueden, porque la crianza es más compartida y las empresas tienen beneficios que compatibilizan los tiempos”.
-¿Qué deberían hacer las empresas entonces?
“Hoy se están preocupando por atraer mujeres talentosas, pero deben hacer un esfuerzo adicional para crear las condiciones para retenerlas, de manera que crecer y ascender no signifique que su vida personal y familiar se desequilibren, pues nosotras siempre tendremos un rol relevante en la familia”.