Carolina Henning González
Socia Leadership Consulting
Partners AD Consulting en la región del Biobío.
El liderazgo es un concepto multideterminado por variables interdependientes y difíciles de aislar, como las características individuales, los contextos organizacionales o las dinámicas de mercado, por mencionar algunas, lo que genera un elevado nivel de complejidad al minuto de tratar de entenderlo y, más aún, de gestionarlo.
Sin embargo, esa complejidad no es motivo para darse por vencido. Al contrario, el estudio del liderazgo requiere un enfoque más científico.
Respondiendo a esta necesidad, durante los últimos 20 años, el Dr. Jack Folkman, experto en liderazgo y fundador de la empresa de consultoría Zenger/Folkman, ha liderado un equipo de investigadores que analizó una base de datos formada por los resultados de más de 100.000 evaluaciones de líderes de distintos sectores. El análisis incluyó más de 1.000.000 evaluaciones 360°. El 64% de los datos proviene de América del Norte, mientras que el 36% restante corresponde a Europa, América del Sur, Asia, África y el Medio Oriente.
Una de sus conclusiones clave es que muchas organizaciones caen en la trampa de concentrar sus esfuerzos de capacitación y desarrollo en los colaboradores catalogados como de “bajo desempeño”, con la intención de elevarlos a un nivel “suficiente”.
Lo anterior significa que sean destinados importantes recursos en aquellos con menor posibilidad de impactar positivamente en los resultados del negocio. Pero también sucede lo contrario, que es que se invierte fuertemente en sus gerentes de “alto potencial”. No obstante, de acuerdo con este estudio, las organizaciones cosecharían grandes beneficios si ayudaran a que el amplio e intermedio segmento de “buenos” gerentes aprendiera a ser “excelentes”.
Visualice una curva de campana de Gauss al considerar los datos obtenidos de las evaluaciones 360°. En el extremo izquierdo de la curva están los líderes con menor desempeño, en el 10-20% inferior. En el extremo superior se encuentran los líderes excepcionales, el 10% superior, según las evaluaciones de sus subordinados, pares y superiores. En el medio está el amplio grupo de líderes “buenos”, que representan entre el 60% y el 70% de la población de jefaturas. Estos son aquellos con un desempeño “bueno, sólido y confiable”.
Es sorprendente ver las grandes diferencias de desempeño entre los “buenos” líderes y los “extraordinarios”. En todas las mediciones (ganancias, satisfacción del cliente, rotación de empleados, satisfacción salarial), los extraordinarios a menudo duplicaban el desempeño de los buenos líderes. Esto sugiere que hemos centrado mal el enfoque en el desarrollo del liderazgo
Otra conclusión apunta a que debemos dejar de poner el énfasis en las debilidades. Aquí es necesaria una advertencia. Nuestras investigaciones identifican una situación en la que atacar las debilidades es el camino correcto, es decir, cuando el líder posee lo que se puede denominar un “defecto fatal”. Sin embargo, todos los líderes poseen áreas donde no son tan fuertes, lo cual no sería un problema si es que tienen fortalezas sobresalientes para compensar. Pero si las deficiencias relativas al rol que ejercen son tan graves que les impiden destacar por sus fortalezas, esto se convierte en un muro infranqueable para avanzar hacia un liderazgo extraordinario.
Uno de los descubrimientos más importantes de la investigación fue que ser un líder extraordinario no implica hacer 34 cosas razonablemente bien, sino que significa realizar 3 o 4 cosas extremadamente bien. Una gran fortaleza entre relativamente pocas competencias catapulta a una persona hasta el rango superior de su organización.
Las implicaciones son revolucionarias. En vez de dedicar tiempo en mejorar las calificaciones bajas, los líderes logran mucho más retorno sobre la inversión (ROI) al seleccionar un área de habilidad relativamente fuerte y mejorarla lentamente hasta un nivel significativamente superior.
Cuando un líder desarrolla 3 o 4 competencias hasta un nivel de experticia en torno al 10% superior, entonces esta persona será parte de ese grupo elite.
Estas competencias no pueden ser cualquier habilidad. Deben ser características fácilmente visibles y que generen un impacto positivo en la organización.
Los líderes pueden desarrollarse a través de esfuerzos estructurados, práctica deliberada y retroalimentación constante. La investigación muestra que este enfoque mejora la efectividad del liderazgo y, por lo tanto, los resultados organizacionales.
