Las empresas que abastecen a todo sector industrial (B2B), incluidas organizaciones como hospitales y clínicas, deben definir claramente sus propuestas de valor. Los requerimientos particulares de un hospital, por ejemplo, están ligados a las expectativas y necesidades de las personas que componen la unidad de toma de decisiones (DMU).
La DMU de un hospital es dinámica y puede variar producto a producto o compra a compra. De los siete roles identificados en la literatura (Bonoma, 1981), dos son clave: influenciadores (pueden ser cero y varios) y el decisor final (siempre es una persona).
Las propuestas de valor pueden ser clasificadas en tres niveles (Anderson et al., 2006). Uno de ellos son los beneficios, donde los vendedores básicamente listan todos aquellos que su oferta puede generar; lo segundo son los puntos de diferencia, donde aceptamos que los compradores siempre comparan alternativas, por lo que se debe cuantificar el rendimiento de nuestros productos o servicios, y, el tercero, el foco de resonancia, donde la compañía asume el desafío de investigar las variables clave que utilizará el cliente para evaluar cuantitativamente las propuestas de los vendedores, cuyo diferencial de rendimiento debe ser expresado en términos económicos.
Analicemos el caso ficticio de una clínica en Concepción que decide adquirir un nuevo escáner TC (costo promedio de USD 400.000). Para ello tiene dos influenciadores: líder del equipo de radiólogos (usuarios) y el físico (responsable de la especificación del equipo). El decisor final en este caso es el director de la clínica. ¿Qué debería demostrar y documentar un oferente que participa en la licitación? La superioridad de su propuesta de valor. ¿Qué genera valor (beneficios económicos) para el cliente? En este caso, básicamente la calidad (nitidez y detalle) de la imagen obtenida y la velocidad de escaneo (número promedio de imágenes tomado al día). Focalicemos la atención en el proveedor X que posee la mayor calidad de imagen y velocidad de atención promedio en comparación del mejor competidor (proveedor Y). El primero genera menores fallas que derivan en poseer tres errores en diagnósticos menos que el proveedor Y en un año. Además, el equipo permite atender en vez de 20 pacientes, a 30 diarios (asumiendo existencia de demanda). Así sabremos que cada tres errores se produce una demanda legal a la clínica (con costo promedio de CL$ 3.000.000), y que cada cliente genera un beneficio marginal (precio – costo variable) en promedio de CL$ 10.000 por una atención en el escáner. Entonces, en el ciclo de vida del producto (7 años mínimo para los equipos de ambos proveedores), la clínica generaría un beneficio diferencial de CL$ 46.550.000 (sin considerar una tasa de descuento para efectos prácticos) por seleccionar al proveedor X. No obstante, el equipo del proveedor X es CL$ 20.000.000 más caro, por lo que el beneficio neto para la clínica es de CL$ 26.550.000. Es por estos motivos que la formación en negocios B2B tanto de los proveedores como de los clientes en el sector salud es determinante.